他从一家轮胎店做起，巅峰时期9个店，而且每个店都赚钱，受各种不确定因素影响，目前仍然有5家店，在后车场终端店普遍哀鸿遍野的今天，这5家店仍旧在盈利，而且非常稳定，近期笔者有幸走访了该企业，并与创始人请教开店盈利的秘诀。

本文将围绕客户管理、项目管理、员工管理等三个方面展开，力争为后市场汽服门店的朋友提供一些借鉴的经验和方法。

企业微档案

企业名：车百联

创始人：杨长春

业  龄：20年+

区域所在地：湖北·武汉

现有门店数：5家

经营范围：一站式

客户管理

精准稳定是王道，贪多必然失多

最高峰的时候有9家店，每一家都在盈利，后来因为规划和拆迁这些不可抗因素，现在是5家店，盈利能力都不错。

在客户管理这个方面，与其说我们管理客户，不如说客户管理我们。我们一直追求客户满意度最大化，所以基本功比较扎实，客户的满意度管理我们的服务水平。

我发现很多店总是觉得客户量不够，新店可能还可以这么说，毕竟需要累积，做了三五年的店还是觉得客户量不够，这就肯定有问题了。

我们的每个店的客户量都比较稳定，社区店三公里商圈范围内有多少小区和楼盘？有多少车主？一家店服务了多少？一个店的消化量是多少？这些没有经过精确计算，觉得客户量不够，缺少根据。

就拿现在这个店来说，我们的固定客户量其实不多，可能七、八百个，可能还要少，这么多年都是这个数，很稳定。

每个车主每年的消费都有固定的预算，那还有一些在预算之外的呢？其实真正的把这几百个客户服务好了，怎么可能没有钱赚？我们很少做活动，就是实实在在的把基本功做扎实，超过三公里左右这个范围的车主我们想覆盖也覆盖不了，不可能所有人都说你好。

比较忌讳的就是贪多，车主真的多了你服务不过来你说是好事还是坏事？当然，太少了肯定不行，就看平衡点在哪里，每天能消化的是多少？重复到店率是多少？怎么样把工位的效率最大化的提高才是我们最在意的。

合适的数量是我们做好客户管理的基本条件。剩下的就是固定回访，现场沟通等，也会借助软件做好客户信息分类，便于更好更精准的掌握一手信息。

贪多必然失多，精耕细作才可以细水长流。

项目管理

洗车不一定是我们的端口，我们的侧重点在于轮胎和快修快保，但并不代表我们可以忽略洗车这个基础环节。

项目类别我们跟其他一站式的没有太多不同，唯一的是可能我们更注重把握项目的利润贡献比例。

轮胎和快保是我们的大头，可能某一个项目的利润比很小，但是量比较大，我们会把这块推到常规项目里作为营收的基础支撑。

比如轮胎的利润其实很低，但是这个区域可能就我们在做这个品牌，拓宽渠道就是常规手法了，开展店中店合作，走量。项目类别很多店是按照属性分的，比如快修快保，事故保险等，我们也不例外，但也做了一些深化：

王牌项目：量大，支撑业务营收的5成以上

核心项目：利高，毛利比是所有项目中最高的，而且有一半的接受度

特色项目：引流，有可能不赚钱，但不会亏

围绕这几点我们做好项目的规划，车主在年度消费里哪部分的钱我们可以赚，哪部分是给优惠用的，哪部分是高毛利的，这么一算，车主一年的费用大体就出来了，再根据这个数据进行调整。至于客单价，每个店都不一样，因时因地因人而异，不深入讨论吧。

员工管理

员工管理我们做了细分：岗位管理、流程管理、目标管理。

岗位管理，我们每个岗位对应的技能都有明确的要求，总体归结为“十件事”。

比如一个轮胎师傅，他的技能要求就是十件事：了解花纹、尺寸、生产日期、保质期、四轮定位、补胎、动平衡、专业工具、设备使用、设备保养等，具体是哪一些我自己也记不太清，毕竟店务管理都是店长的事，我基本都会放手给他们自己去做，只要能按照公司的要求来操作，这是技术工种的一个例子。

流程管理就是一个岗位每天要完成的“十件事”：签到、准备、卫生、设备检查······每个岗位每天对应十件事，店长是这样，销售是这样，技术也是这样，人人都能对位，每天做什么都清清楚楚，一天你做了什么，每天微信群的总结报表里必须要有的，这样店里的秩序怎么都不会乱，该是谁报价就是谁，该是谁接单就谁，分工明确，执行有标准，监督容易，只要这个流程不变，就不用担心哪里出问题找不到责任人。

也有人问过我，这么中规中矩的，员工会不会没有活力？我们这么多年坚持下来，不会出现这种现象。

员工的活力在管理中起什么作用？这个问题要想好。我觉得是锦上添花，绝不是雪中送炭。

一件事情首先他能做好，能拿到属于自己的一份收入，基本要求就得到满足，但如果想要往更高的方向或者位置走，必须塑造自己的性格，活跃是一个人性格基因决定的，虽然后天环境很重要，但前提是你能把本岗位的事情做好，你能把每天的流程执行到位，只要不是损害公司利益的其他事情我不会干涉。

个人的活力由性格基因决定，团队的活力由他们自己所创造的环境和目标决定。把每天的流程坚持不懈的执行下去，其实你会发现在这个过程中他们不知不觉都会更有活力。

因为能力提升了，价值感也强了，自信心也会增加。清晰的流程不仅是明确岗位的职责，更是我们管理的最有效的工具。

店长的职能就是每天督促大家完成各自岗位的角色配对和状态进入，我们的卫生间为什么不像别的店一样杂乱脏？因为工作流程就有要求，你不做，那抱歉，我要问责，我只找店长，不越权干涉。店长不合格，换。

因为你不能执行我要求的十件事，要求那么明确你做不到，那你的价值也对不上这个岗位。

十件事是不是太片面了？这个问题要看在哪个角度。我们不贪，不求好看，不求花哨，只要求有用，用得上，用得好。

我们这个行业的终端门店门槛不高，高文化的人不会随便进来，思维形态和理解能力都有限，你设计的十件事就是岗位必须要做的，每个岗位能把自己对应的十件事做好就好，就乱不了，完成了，OK，就打住。

别的我也不要求你，多了连自己该做什么都会搞混淆的，所以我们的管理章程是通过每个岗位的流程直接体现，不会放在墙上一堆条款，更不会放在行政制度的文件里，我们的章程一开始就固化在员工的企业行为里，做好这点还是很不容易的。

这也是为什么我们招的人进来以后要不了多久就会成为我们需要的人，如果再一个阶段性的磨合中不适合，立刻终止，换，宁缺毋滥，选对人太重要了。

目标管理我们要求不仅是数据上的，更多的是每个岗位的目标合成月度目标。

新人的目标就是最快速度掌握岗位要求的技能和每天的工作流程，以岗位对位为准；销售的目标就是每个人每个月的销售指标，以完成数据为准，从过程开始检验；

技术工种的目标就是保障完成所有车辆的检修，并做好事故率的防范；

店长的目标是协助各个部门完成当月的业绩指标，给他们提供一些保障和支持，必要的时候也可以带领大家谈一些稍微大一点的单子，起一个主心骨的作用（毕竟一店之长的权威不是他的位置，更多的是他的专业和领导水平）。

所以目标不仅是一个数字，更多的是这组数字从哪里来，需要从不同岗位的角度来合成才是比较科学的。

来源：汽车服务世界